http://www.actiblog.com/jinji/ 「人」にかかわることは世界共通？ ja http://www.actiblog.com/jinji/56506 野村證券の社員がインサイダー取引を実行し、私腹を肥やしていたという事件が発覚した。昨年から続く企業の不祥事に、「またか」といい加減うんざりだが、今回の事件は、いくつか考えさせられる点がある。

ひとつは、証券業界全体の信用失墜に繋がる事件であるということだ。
その理由は、野村が業界のリーダー的存在の会社でるということと、Ｍ＆Ａにかかわる機密情報を取り扱う部署が舞台となったからだ。

野村は過去にもインサイダー取引という不祥事を起こしている。社長は会見で「整備はしたが細部まで行き届かなかった」という趣旨の発言をしていたが、業界に率先して模範を示す立場にある同社で起きた事実を厳粛に受け止め、社員教育を根本的に見直す必要がある。

特に今回はＭ＆ＡやＴＯＢのアドバイスをする部門が舞台であり、厳格な機密保持が求められるのは言うまでもない。容疑者は複数の案件にまたがって業務をしていたという報道もあり、そこで知り得た情報を悪用していたとすれば、尚更、情報管理体制の見直しが必要といえる。

もうひとつは、外国人労働者の雇用について、きちんとした整備体制が必要だということだ。先日政府が発表した「少子化白書」によると、2050年には日本の労働力が36%減少するとされた。つまり、少子高齢化が急速に進行していることから、労働力の確保のために、移民も含め、外国人労働者の活用を本気で考えなければならないということだ。

外国人労働者の受入れについては、製造や医療、福祉といった業種にスポットが当てられがちだが、グローバルに事業を展開する企業においては、異文化経営の重要性が高まっているためだ。

つまり、日本人だけでなく、外国人を組織に受入れることによって、様々な価値観や異文化が企業内部に取り入れられ、構成員の想像力や寛容性が高まり、新規事業の展開や問題の円滑な解決が、今までとは違った点で図られるといった経営上のメリットが期待されているという背景がある。

こうした状況の中で発生した今回の事件は、単純に外国人が起こした事件という範疇を超え、外国人を雇用するということについて、教育、価値観、生活環境など、あらゆる側面を整備する必要性を浮き彫りにしたといってもいいだろう。

最後に、今国会に提出された金融商品取引法の改正案には、インサイダー取引の課徴金を現行の二倍程度に引き上げることが盛り込まれている。

政府には、これ以外にも様々な手段を用いて、徹底的に不正行為を排除してほしいと同時に、証券業界に携わる諸氏には、インサイダー取引をしたら「組織が潰れる」くらいの覚悟をもって欲しい。

あなたの会社は、不正行為に対する管理は徹底していますか？ Wed, 30 Apr 2008 13:54:23 +0900 http://www.actiblog.com/jinji/55040 インド経済が絶好調だ。いわゆるBRICs4カ国においては、中国に次ぐ高い経済成長率を維持・向上している。

では、なぜインド経済はこんなにも成長し続けているのか。
インド経済の内、けん引役は自動車などの製造工業とＩＴを代表とするサービス業といわれる。中でもＩＴの発展は目覚しく、官民共同でＩＴ技術者を養成すべく、多くの専門機関が設立され、年間数万人のＩＴ技術者が育っている。
そして、このように発展したポイントとして、英語と時差の活用が挙げられる。

まず英語。同国の公用語は、ヒンディー語にもかかわらず標準語は英語だ。国内では20を超える公認語の他、1600とも1700とも言われる地方言語があると言われる。
だが、イギリスの支配下にあったインドでは、英語が標準語として使用されており、これが英語圏を言語とする国との取引をスムーズにしている。

次に時差。インドＩＴ産業の発展は1991年以降、自由化政策に舵を切ったことによるといわれているが、この頃より米国を中心としたＩＴ業界では「2007年問題」をどう克服するかが最大の課題であった。
そして、この課題を解決してくれたのが、英語力と高いＩＴ技術を武器に、時差をうまく活用したインドであったのだ。

というのも、インドのＩＴサービスは、いわゆるインド人が現地で作業に従事する形態（オンサイト）ではなく、取引相手国からインターネット等の手段を活用してやり取りをするという形態（オフショア）が圧倒的に多い。

そして、オフショアの最大メリットが、米国との12時間の時差を活用したスピーディーな開発処理。つまり米国で夜発注すれば翌日の朝には納品されているというわけだ。しかも、米国現地で技術者を雇用するよりコストが低いとなれば、使わない手はない。
このように、いわば同国の発展はＩＴがもたらし、ＩＴとともに成長してきたといってもいい。

だが、今後もインドは成長し続けることができるだろうか。
そのポイントは、同国民に深く根付いた「カースト制をどのようにしていくか」に尽きるといってもいい。

製造業やＩＴは今後も益々発展していくだろう。そして、それを支える人的施策もとられるに違いない。しかし、発展によってもたらされる恩恵は、今はニューリッチと呼ばれる一部の者だけが享受している状態だ。

ただでさえ貧しい農村地帯と都市部との貧富格差はもっと拡大する。こうなった時、恩恵を享受できない人々がどういう行動にでるかは、同じく発展を続けるアジアの大国を見れば明らかだ。

今後、同国がどう舵取りをするのか、しばらくは注目する必要があろう。

あなたの会社は、うまく舵取りされていますか？ Mon, 31 Mar 2008 18:00:52 +0900 http://www.actiblog.com/jinji/53460 東芝の西田社長が2月19日、HD　DVD事業から完全に撤退することを正式に発表した。
松下やソニーが進めるブルーレイ規格に敗北したイメージが強いが、株価にはほとんど影響はなく、投資家は同社の経営判断を好意的に評価している様だ。

そもそも企業が将来にわたって成長していくためには、長期的な視点を持ち、変化する環境に適合していく必要がある。この行動、活動は「経営戦略」と呼ばれるが、昨今は特に企業内外を取り巻く変化は激しく、経営戦略は極めて重要だ。

その経営戦略にはマーケティング戦略や差別化戦略など、自社の存在価値や成長領域を明確化するための戦略があり、それを具体的に実施するものとして、個別の事業戦略がある。

だが、これらの戦略の中でも、最も難しいのが「撤退戦略」であるとされる。なぜなら、撤退のタイミングを間違えると、撤退する事業だけでなく、他の成長事業をも衰退させてしまう結果に繋がる恐れがあるためだ。

その典型的な事例が、産業再生機構に泣きついたカネボウが有名だ。
同社は繊維、化粧品、食品など五本の事業を柱とし、いわゆる「ペンタゴン経営」として企業経営を実施してきた。

しかし、五本のうち３ないしは４事業が不振となったにも関わらず、名門意識から脱却できず、長期間におよび好調な化粧品事業で穴埋めを実施。結局事業全体が行き詰まり、解体に追い込まれたという経緯がある。

たとえどんな事業であっても、撤退の判断を下すには、それなりの材料と期間が必要だろう。
だが、カネボウの教訓も然る事ながら、かつてベーターとVHS規格戦争の結末を目の当たりにしてきた西田社長には、会社が被るであろう、あらゆる損失・損害を最小限に抑えなければならないトップの判断があったに違いない。

通常、記者会見といえば幹部取締役が同席するのが自然だ。会見は西田社長ただ一人だったことも、最終のそして最高責任者として、すべての責任を一人で負う覚悟によるものだろう。

あなたの会社は、最終的にトップが判断していますか？ Mon, 25 Feb 2008 15:55:26 +0900 http://www.actiblog.com/jinji/52422 フランスで、大手銀行ソシエテ・ジェネラルの男性トレーダー、ジェロム・ケルビーユ氏が、不正取引で約４９億ユーロ（約７６００億円）の損失を出すという事件が発生した。

これまで、欧州では１９９５年に英大手ベアリングズ銀行を倒産に追い込んだトレーダー、ニック・リーソン氏が出した約８・６億ポンド（約１８００億円）の損失額が最高といわれていたが、今回はその額を大きく上回っている。

ソシエテ事件の発覚当初は、単独犯、巧妙な手口など、まるで銀行側に全く責任がなかったかのような報道が多かった。しかし、捜査が進むにつれ、銀行によるインサイダー取引や隠蔽工作など、様々なブラック情報が飛散。中でも銀行のリスク管理については、管理体制そのものが問われる事態にまで発展している。

そもそもリスク管理とは何だろうか。
金融ビジネスの世界では、リスクを市場リスク、信用リスク、オペレーションリスクに分け、それぞれのリスクを管理することがリスク管理とされている。

たとえば、市場リスクでは、市場に投資した資産の価格変動をリスクととらえ、運用を分散することで、収益率を保つというもの。いわゆる「分散投資」によってリスクを軽減し、それらを一元的に管理することで、さらに管理の精度を高めようというものだ。

また信用リスクは、個人や企業への貸付資金に対する金利回収や元本返済に伴う事前調査の徹底と、継続的な調査の実施で管理精度を高める。

さらにオペレーションリスクでは、人為的ミスやコンピュータそのものの障害によるリスクを、マニュアルやコンピュータ上に仕掛けた異常探知等で管理するというものとされる。

しかし、いくらこうしたリスクを管理してもリスクはゼロにはならない。
なぜなら、IT技術がいかに発展しようとも、操作するのは人であり、その人を管理するものまた人であるからだ。

前出、銀行を倒産させたトレーダー、ニック・リーソン氏は、逮捕されたとき「いつか失敗するのではと恐れ、多くのトレーダーが気持ちを静めるため大麻を吸ってから取引に臨んでいる。銀行の経営陣はリスク管理には関心がない。トレーダーがもっと稼ぐことだけを期待している」と言ったとされる。

今回の事件も、もしこうしたことが根底にあったとすれば、ソシエテ銀行は、過去の事件から何の教訓も得ていないといえるだろう。

「銀行の常識は世間の非常識」。そんな揶揄も聞こえ始めている。

あなたの会社の常識は、世間の非常識となっていませんか？ Thu, 31 Jan 2008 16:31:44 +0900 http://www.actiblog.com/jinji/50722 サッカー日本代表の監督に岡田氏が就任した。19日には代表合宿を行い、本格的に始動した。オシム監督の突然の入院とはいえ、今回の就任の経緯について、日本サッカー協会にどうしても違和感が残る。

ひとつは、危機管理能力の欠如ということ。
オシム監督が高齢だということは、就任前から分かっていたことだ。そして、代表監督という仕事が大変な激務であるということもしかりだ。ということは、2010年のワールドカップ開催までに、少なくとも健康状態を理由とした、何らかの事態急変も予測できたハズだ。

会社であっても、例えば社長にもしものことがあった場合、副社長が職務を遂行するなど、緊急事態に対して危機管理体制は整備されている。この点、オシム監督の緊急事態に対して、スムーズに対処できなかったことを鑑みれば、協会に危機管理能力が欠如していたことは明白だ。


もうひとつは、方針転換なのか？ということ。
そもそもオシム監督は、ドイツワールドカップの結果を受け、世界に通用するサッカーを築くために就任したハズだ。そして、オシム監督の言う「日本サッカーの日本化」という方針のもと、長期的な視野に立って今日まで活動してきた。

このことは、若年代も含めて、同じ方向を目指すという点から、反町五輪監督以下、大熊コーチ、小倉コーチ、加藤ＧＫコーチらのスタッフを配置し、時には長時間に及ぶミーティングを定期的に実施してきたことからも容易に理解できる。

つまり、今後も同じ方針を貫こうとするなら、オシム監督の緊急時に対し、現コーチ陣から昇格という人事があって当然ではないかということだ。

普通、会社では、その会社が追求する「理念・目標」があり、それを実現するために「方針」がある。そして、方針を具体的に実施するために「戦略」があり、それをもっと具体的にした「戦術」が現場で実践される。

サッカー日本代表で言えば、「世界に通用するサッカー」が目標であり、「オシム監督の言う日本サッカーの日本化」が方針だ。

協会は岡田氏に絞り込んだ理由として、
（１）オシム監督の土台を大切に、そこから積み上げられる人物。
（２）強烈な求心力、リーダーシップを持っていること。
（３）コミュニケーションが取れること。
の３点を挙げた。

一見、もっともらしいが、どう考えても（１）と（３）に関しては代表コーチ陣に適正があることは明らかだ。そして、何よりも「日本サッカーの日本化」という方針について、今後どう対応していくかを、選手や関係者に何も説明がないところに、協会に対する違和感が残る。

ワールドカップの舞台でピッチに立つのは協会ではない。選手だ。
岡田氏を迎えて、今後どのような方向で活動していくか、協会にはもっと具体的な説明責任があると思うのは私だけだろうか。

あなたの会社は、きちんと方針に沿って業務が遂行されていますか？ Thu, 20 Dec 2007 12:21:59 +0900 http://www.actiblog.com/jinji/49476 ソフトバンクが好調だ。電気通信事業者協会によると、2007年5月における携帯電話の契約純増数は38万3500件。うちソフトバンクが16万2400件でNTTドコモ、auを抜きトップに立っている。

その主な理由は、ソフトバンク同士の通話料が一部無料になる「ホワイトプラン」が貢献しているという。しかし、2006年3月に英国法人ボーダフォンを同社が約1兆7500億円で買収したというニュースから僅か1年半で、同社がこれほど大手に追随するとは誰も予測できなかったハズだ。

では、この好調さの理由は一体どこにあるのか。それは、徹底したマーケティング戦略にある。

まず一つは「価格戦略」だ。
同業他社との差別化を明確にするためまず取り組んだのが、基本料金の低価格化だ。同じソフトバンク同士、あるいは家族なら通話が無料やメールが無料で月額９８０円は、今までの業界常識ではあり得ない料金だ。
結果、「ソウトバンクは安い」というイメージが定着し、料金発表から1ヶ月あまりで申し込み件数が500万件を突破している。

また料金で特徴的なのが、携帯端末の「割賦販売制度」だ。
通常、新機種は端末機械そのものが高額になるため、新規購入や機種変更の申し込みが伸び悩む傾向にある。
しかし、同社は端末機の値段を2年間等分割して月々の請求料金に上乗せし、初期費用を安くして新機種を購入しやすくした。

機種によっては、毎月の基本料金を割引くサービスを付加したり、一括購入した場合は、特典として基本料金の特別割引を実施するなど、購入時においても割安感を前面押し出している。最近では他社にも同制度の導入を検討する動きが出ている。


もう一つは、「品質イメージ戦略」。
同社がソフトバンクモバイルと社名を変更してから、顕著になったが、ブラッドピットやキャメロンディアスといった、米国のセレブリティ俳優をCMに起用し、「かっこよさ」や「上質」といったイメージ戦略を展開したことだ。

今年11月に新機種発売時に孫社長は「“安い”というイメージではなく、上質なものがリーズナブルな価格で手に入る、というポジションでいきたい」と述べていたが、安さだけでなく、品質の良さを合わせた戦略だったといえる。


最後は「顧客囲い込み戦略」だ。
これは同社が商標登録までしたとされる「キャラケー」といわれる携帯のことを指す。「ガンダム」「スヌーピー」「ハローキィティー」など、様々な人気キャラクターとコラボレートした携帯、周辺機器が特徴で、今回の「ディズニー」も同様だ。

それぞれのキャラクターを支持する年代、世代をターゲットにすることで、ソフトバンク携帯の全国的な普及が目的だが、ディズニーとの提携でその目的達成が俄然強まったに違いない。


マーケティングの手法には様々あるが、徹底的に「買いたい」「使いたい」と思わせる同社の戦略は、非常に参考になる。次はどんな手法を見せてくれるか、楽しみなところだ。


あなたの会社は、どんなマーケティング戦略を実施していますか？ Tue, 27 Nov 2007 13:56:56 +0900 http://www.actiblog.com/jinji/47546 今に始まった事ではないが、ここ最近の役所の不祥事、対応には信じられないような事例があまりにも多い。

国民年金の納入金を着服して知らん顔していたり、年金原簿への氏名や生年月日の入力がいい加減だったのは周知のこと。
つい最近では、薬害肝炎に関連して、患者を特定できる資料が地下に放置されていたなど、杜撰極まりない。

特に薬害肝炎については、人命にかかわる情報を地下に眠らせておいたこと自体問題であり、個人情報保護の点からも、あまりにも不適切だ。
薬害エイズの教訓が全く活かされておらず、肝炎訴訟の原告から「悪意だ」という声が出ても当然といえよう。

そして、今回の守屋元事務次官の問題だ。
事務次官といえば事務方のトップだ。企業等に対して行政指導こそする立場にありながら、自ら公務員倫理を逸脱する行為をしていたとは、「あきれる」の一言に尽きる。

喚問では、防衛政策課長だった十一年前から、多くは妻とともに月二、三回から多い月で四回、計二百回以上にわたって元専務とゴルフをした。送り迎えをしてもらい、偽名で普通なら三万円はするという料金を一回に一万円でプレーした。賭けマージャンや飲食の支払いも受けたという。
現職なら懲戒処分になる違反で、逃れる考えはないとしたが、単純に「人間として甘かった」だけでは済まない。

公務員倫理規定は、その倫理行動基準として、第一条に次のことを定めている。

第1条　職員は、国家公務員としての誇りを持ち、かつ、その使命を自覚し、第一号から第三号までに掲げる法第三条の倫理原則とともに第四号及び第五号に掲げる事項をその職務に係る倫理の保持を図るために遵守すべき規準として、行動しなければならない。

一　職員は、国民全体の奉仕者であり、国民の一部に対してのみの奉仕者ではないことを自覚し、職務上知り得た情報について国民の一部に対してのみ有利な取扱いをする等国民に対し不当な差別的取扱いをしてはならず、常に公正な職務の執行に当たらなければならないこと。

二　職員は、常に公私の別を明らかにし、いやしくもその職務や地位を自らや自らの属する組織のための私的利益のために用いてはならないこと。

三　職員は、法律により与えられた権限の行使に当たっては、当該権限の行使の対象となる者からの贈与等を受けること等の国民の疑惑や不信を招くような行為をしてはならないこと。

四　職員は、職務の遂行に当たっては、公共の利益の増進を目指し、全力を挙げてこれに取り組まなければならないこと。

五　職員は、勤務時間外においても、自らの行動が公務の信用に影響を与えることを常に認識して行動しなければならないこと。　

企業各社は、生き残りのため、コンプライアンスを掲げ、必死に対応しようと努力している。公務員、役所はこうした企業をもっと見習う必要がある。

あなたの会社はコンプライアンスを遵守していますか？ Wed, 31 Oct 2007 15:33:58 +0900 http://www.actiblog.com/jinji/44597 安倍総理の突然の辞任から早くも一週間が過ぎた。
自民党内では、総裁選の行方が、麻生幹事長と福田元官房長官のレースになっているが、その陰では極めて重要な課題が浮き彫りになっている。

一つは人材不足だ。
もう少し掘り下げていうと、「リーダーを育成するシステムが確立されていない」ということ。

安倍総理に首相としての資質がないということは、今回の辞任をみるまでもない。しかし、その首相が突然とはいえ、辞任したと同時に、それに代わる首相候補が直ちに選出されないという状況は、人材不足、育成システムの欠如といわざるを得ない。

政界の人材育成システムとしては、その役割の多くを「派閥」が支えてきた。当選回数によって序列化された組織では、新人議員は先輩議員から政治の「いろは」を叩き込まれ、組織を統率するためのリーダーシップや派閥間との競争に勝つための政治力などが育成されていった。

しかし、派閥政治の崩壊とともに、次第にその育成としての役割は影を潜め、リーダーシップや政治力などは、議員個人の資質に頼るしかなくなっていく。

そして、こうした中で選ばれた安倍氏の理由は、リーダーシップでも政治力でもない、「選挙に勝てる」ということだけ。
このような理由で選出された首相が長続きしないのは、当然といえるだろう。

もう一つは、危機管理システムが未整備ということだ。
一国のトップが機能しなくなった場合、臨時的にでも、誰がその代役を勤めるか、決まっていないというのは、あまりにも危機管理に乏しいといわざるを得ない。

米国では、大統領継承法によって、大統領や副大統領に何かあった場合は、誰が継承するかがきちんと決まっている。
かつて、小渕首相が脳梗塞で突然死亡した際、誰が継承するか、曖昧なまま森氏が首相に就任した経緯がある。しかし、今回のドタバタ劇をみていると、当時の教訓が全く活かされていない。

安倍総理は辞任時に「政治的空白期間を作ってはならない」と言っていたが、今国会は開店休業状態であり、総裁もまだ決定していないのは、誰がどう見ても異常事態だ。

麻生、福田両氏は、呑気に会見などしている状況ではないと思うのは、私だけではないと思うのだがいかがだろう。

あなたの会社は、人材育成と危機管理システムがきちんと整備されていますか？ Thu, 20 Sep 2007 14:45:11 +0900 http://www.actiblog.com/jinji/42801 第二次安倍内閣が発足した。インターネット調査では8割が「期待できない」と回答するなど、前途多難な船出だ。

顔ぶれを見てまず感じるのは、「派閥の意見を相当入れたもの」ということだ。自らは、改革実行内閣というが、各派閥から、閣僚経験者を集めた「寄せ集め内閣」と揶揄する声もある。

それもそうだろう。安倍首相本人は、「閣僚は自分で考えて」と言っていた。しかし、内閣が決まる前から、○○氏が内定や、△△氏が有力、浮上など、人事情報が漏れていたことを鑑みれば、事前に派閥の長に根回しをしなければならず、結果、周辺から情報が漏れたものと考えられるからだ。それだけ安倍氏の求心力が低下している証拠だろう。

唯一のサプライズ、期待は、舛添要一氏の起用だ。同氏は、かねてより、安倍内閣を批判していた。参議院選挙惨敗においては、安倍首相の退陣を口にするなど、いわば内閣のチェック役とも言える言動があった。
その舛添氏を、国民の最も関心の強い年金問題解決のため、厚生労働大臣に任命したことは、サプライズといってもいい。

しかし、問題は、同氏がいままでのように内閣のチェック役、つまり会社で言えば、「社外取締役としての機能」を果たせるか。そして、安倍首相は、その社外取締役に首を差し出し、心中する覚悟があるかどうかだ。

企業社会においては、社外取締役制度は、かなり浸透してきているようだ。「外部の空気をいれるため」「経営のチェック機能強化のため」と、その役割、意義には、誰もが共感できるだろう。
しかし、その役割が、本当に機能するかどうかは、社外取締役本人と、任命したトップの強い思いにかかっている。

舛添氏がイエスマンになり、意思決定が派閥に委ねられるようでは、改革は愚か、支持率は益々低下していくだろう。同氏が思いをぶつけ、それを安倍首相が全力で支持・支援する。そうした体制になることに期待したい。

あなたの会社は、社外取締役が、きちんと機能していますか？ Wed, 29 Aug 2007 09:17:46 +0900 http://www.actiblog.com/jinji/40864 「改革か後退か」、「改革を実行します、自民党」。
こぶしを握り締め、力強く訴えていたＴＶＣＭの健闘空しく、自民党は惨敗した。
今回の敗因はいったいどこにあったのだろうか。専門家の目ではなく、一般市民の目からから見ると、いくつか思い当たることがある。

まず、「政治とカネの問題」だ。
安部政権発足後、すぐに襲ったのが首相補佐官の事務所費問題だ。政治にカネは”つきもの”という風潮は誰もがもっているだろう。しかし、政治家だけが何か得をしているようなカネの流れは、一般市民にとって絶対に納得のいかないものだ。

そして、結局うやむやになってしまった松岡農林大臣の問題もあった。閣僚の自殺という最悪の結果に加え、後任大臣にも同じ問題が浮上したことで、もはや怒りをとおりこして、呆れたというのが正直なところだろう。

次に、閣僚による「失言」だ。
過去、閣僚の失言が問題となったのは、内閣発足時の就任会見だ。特に歴史認識についての失言は、周辺各国から常に批判にさらされ、対応に苦慮する首相の姿がそこにはあった。

しかし、今回の失言はそうした認識とは次元を異にするものばかりだ。「女性は産む機」、「原爆はしょうがない」、「アルツハイマーでもわかる」など、それは、あまりにも対象者を無視した非人道的発言であり、閣僚の資質、品格を疑わざるを得ないものばかり。

こうした発言をする人が、日本を代表する大臣であるということに、目を覆いたくなるような思いを感じた人は多かったハズだ。

そして、追い討ちをかけたのが、「年金」問題だ。
「支払っていたのに記録がない」「5000万件が中に浮いている」「証明できないと支払わない」など、社会保険庁の杜撰な取り組み姿勢に全国民の怒りが爆発した形だ。

このように、今回の自民党の敗因は、閣僚によるいくつもの不祥事が重なったものだ。
しかし、最も重視すべき敗因は、「安倍首相のリーダーシップ、決断力の無さ」だったのではないだろうか。

そもそも安倍首相は小泉前首相の流れを継いで誕生したものだ。小泉前首相の評価には様々あるが、今までの自民党に無い風を送り込み、小泉流のリーダーシップ、決断力によって「この人なら何とかしてくれる」という期待が高支持率の源泉だった。

安倍首相がその小泉前首相の流れを継ぐものである以上、国民は前任者と同等かそれ以上のリーダーシップ、決断力を求めても当然だろう。しかし、問題閣僚の擁護、後手々になる年金問題への対応など、国民が期待するリーダーシップや決断力が、全くといっていいほど見えなかった。

リーダーシップの発揮、決断力の行使は、言葉ほど簡単ではない。しかし、人の上に立つ者は、簡単ではないことに「挑む」からこそ権限があり、責任が伴うものではないか。
誰がやっても同じでは、その地位、役割に座している必要はない。このことは会社においても全く同じだ。

あなたの会社の幹部は、リーダーシップを発揮し、適正な判断をしていますか？ Tue, 31 Jul 2007 12:23:02 +0900 http://www.actiblog.com/jinji/37399 「姿を見せない株主」がベールを脱いだ。この世界発の記者会見で、ステイールパートナーズ社のリヒテンシュタイン氏は、日本の証券市場の未成熟さを痛烈に批判したが、「単に自己の欲求を満たせない不平・不満を言っただけ」というのが正直な印象だ。

ス社のやり方は、世界中の株を取得し、株主として増配の要求や、取得した株を高く売って利益を上げることだと伝えられている。

ライブドアショックを引きずったままの日本の株式市場で、ス社のこうしたやり方は、氏がどんなに「企業価値を高めてきた」と主張しても、「乗っ取り屋」のイメージは払拭されまい。

しかし、今回の会見で、あらためて考えておきたいのが、そもそも「会社は誰のものか」ということだ。これには多くの見解があるが、一般的には次の三つに大別される。

ひとつは、資本主義に基づく「会社は株主もの」という見解。つまり、出資した株主が役員を選任し、経営を委任している以上、株主に利益を還元するのが選任された役員の仕事であり、それが株式会社という考え。

二つ目は、「会社は従業員のもの」というもの。つまり、会社は従業員が働くことで利益を上げることができるのであり、結果として株主に利益が還元されるという考え。

三つ目は、「会社は地域社会のもの」という見解。これは、会社の存在意義を「地域社会の発展」に置いたもので、地域社会の代表者として雇用される以上、会社は地域社会のものであるという考えだ。

どの見解も間違ってはいまい。だが、強いていえば「会社は、会社を取り巻く多くの利害関係者のものであり、特定の人や物に所有されるものではない」といえないだろうか。会社を取り巻く環境は、日々進化しており、誰のものかという考えも、絶えず変化しているのだ。

大資本主義が隆盛の頃は、資本家と労働者という区分が明確であり、会社は株主のものであるという考えは当然だったであろう。しかし、世界恐慌や戦争、敗戦復興やバブル崩壊といった様々な経験をとおして、日本企業には変化してきた。

こうした変化の歴史を理解せず、一方的な見方をしていたのでは、それこそ「多くの利害関係者」から理解は得られないだろう。

あなたの会社は「誰のもの」ですか？ Thu, 14 Jun 2007 17:00:01 +0900 http://www.actiblog.com/jinji/35954 世紀の大型合併がついに破綻した。発表当初は大変話題になったが、ダイムラークライスラーのツェッチェ社長の「統合による相乗効果を、過大に見積もりすぎていた」という言葉に全てが表れている。

一般的に言って、Ｍ＆Ａのメリットは、既存事業の拡大・強化と、シナジー効果と言われる。前者は、市場や販売ルートを拡大することで、新規顧客の獲得の他、社内技術の向上や設備の充実も図ることができる。

また、後者は、人材、技術、権利、免許といった、様々な経営資源を統合することによって生み出される相乗効果をさす。
つまり、お互いの企業の得意とする部分をうまくジョイントすることで、事業拡大、シェア拡大、新規参入といった壁を、短期的かつ効率的に乗り越えることができるというもの。

しかし、メリットばかりでなく、デメリットもある。敵対的Ｍ＆Ａの場合、優秀な人材が他社へ流出することや、吸収された側は、従業員の解雇、リストラ等が行われ、残った者のモチベーション低下もある。

だが、最も重要なのは企業文化の相違だろう。
企業文化とは、「企業が積み重ねてきた固有の文化をいい、その企業独自の価値と規範・慣習をいう」とされる。

過去の例を見ても、2000年、米メディア大手のタイム・ワーナーと、オンラインサービス大手のアメリカ・オンラインの経営陣同士の不和。また、2004年、米ケーブルテレビ最大手のコムキャストと娯楽産業大手のワォルトディズニーの失敗もしかりだ。

つまり、Ｍ＆Ａを成功させるためには、経営陣を含む従業員同士がうまく解けあわなければ成功しないということだ。

相手の仕事のやり方や方法を批判するのではなく、お互いの良いところを認め、二つの企業文化を進化させるよう尊重し合わなければ、決してうまくいかないだろう。そのためには、トップ自ら現場を歩き、両社の従業員に強いメッセージを常に発しなければなない。

2006年は、日本企業のＭ＆Ａは2800件余りあったという。三角合併の解禁も含め、今後国内のＭ＆Ａは増加傾向をたどるのは間違いあるまい。


安易なＭ＆Ａは成功しない。そして、その影でいつもツケを払わされるのは従業員だということを忘れてはならない。

あなたの会社は、Ｍ＆Ａを簡単に考えていませんか？ Thu, 24 May 2007 13:10:39 +0900 http://www.actiblog.com/jinji/34530 セルティックの中村選手が価値ある大きな賞を受賞した。サッカー後進国である日本の選手が、発祥地とも言えるスコットランドでＭＶＰを獲得するなんて、誰が予想できただろうか。

今回の同選手の活躍の裏には、氏自身の努力もさることながら、氏を支える監督、指揮官との「信頼感」があってこその結果ではないかと思う。

指揮官との信頼感。これは会社においても同じことがいえるだろう。先輩や前任者の背中を見て、同じことをしていればよい時代とは異なり、より効率的かつ生産性が求められる今、成果を出すためには、上司、同僚との信頼感がなくては成り立たないだろう。

少し前までなら、個人に課せられた目標は、個人のみが負うものであったが、成果主義が幅を利かせる現在では、個人はもとより、それを管理する上司が責任を負う構造となっている。

こうした中、個人の目標達成のため、叱咤する上司は多い。しかし、部下がそれをできるようにするために、指導・育成することに重点を置く上司は少ないのではないだろうか。

つまり、チームに課せられた目標達成だけのために行動するのではなく、チームを構成する部下が、目標を達成する行動をできるように育てることができる上司がどれほどいるかが問題なのだ。

中村選手が、かつてプレーしたイタリアで、監督から人種差別的な発言があったことや、チーメートからいやがらせを受けたという記事を目にしたことがある。真実かどうかはわからないが、指揮官や同僚が行動する状況で、果たして個人がやる気を出すことができるだろうか。答えは「ノー」だろう。

中村選手が、指揮官やチームメイトに信頼感を置いている象徴的な行動がある。それは、チャンピオンズリーグで決めたフリーキックの後に、セルティックのユニフォームを指差していたことだ。

今自分が情熱的にプレーできるのは、信頼してくれる監督、そして、チーム、強いてはそれらを構成するクラブチーム全体に対する信頼感の表れが、それであろう。

外国のチームで結果を出すことは容易ではない。まして、会社においても同じだ。
あなたの会社は、上司、同僚と信頼感を築いていますか？ Mon, 30 Apr 2007 20:11:10 +0900 http://www.actiblog.com/jinji/32517 赤字、社長の辞任、リストラなど、様々な経営危機状態にある三洋電機が、経営陣から一族をはずそうとしている。しかし同族でも成功している企業はたくさんある。同族経営はやはり問題なのだろうか。

そもそも同族経営とは、どういう状態のことを指すのか。
よく言われるは、血縁、親族関係で結ばれた一族が中心となって企業を経営している状態をいう。税法では、上位大株主3人の持ち株比率をあわせて50％を超える会社を同族会社と定義されるらしいが、これによると、株式の需要が低い中小企業の多くや、買収防衛策として経営者が株式の大部を確保している一部大企業も同族会社に該当する。

しかし、一般的には、社長を自分の息子に継承させるため、若年から子会社社長や部長などの役職につかせることや、経営能力の有無にかかわらず一族が経営に直接かかわる要職につくなどのイメージが強いだろう。

ただ、経営能力の有無は別として、メリットがないわけではない。
たとえば、一族が株式のほとんどを取得している場合は、株式買収によって経営権が奪われるリスクが少ないことや、会社を一族に継承させることにより、社長交代など、経営陣の移行を円滑なものにできる場合があること。また次期社長候補を経営者として早くから計画的に実施できる（いわゆる帝王学など）。また収入を家族に分散させることにより、税金を削減できるなどだ。

だが、経営がうまくいっている間は良いが、ひとたび危機に陥った場合は、以下のような問題点がすぐさま指摘される。たとえば、生活費と社費の区別がつかず、会社を一族で私物化している。経営者として能力がない者が経営を行い常に不安定の状態にある。一族以外は会社運営に関する権限が与えられていない場合、一般従業員のモチベーションが著しく低下するなどなどだ。

今回の三洋電機の場合、莫大な赤字を抱え、リストラを実施するなど、経営危機にある中で、同族の是非が問われた形となった。ただ今の経営危機は、同族に限らず、誰が実施しても極めて難しい段階まできているとしか思えない。同族の是非だけでなく、会社そのものが機能しているか、全員で考えなければならないだろう。
あなたの会社は、経営がうまく機能していますか？ Sat, 31 Mar 2007 21:36:23 +0900 http://www.actiblog.com/jinji/30637 米映画界最大の祭典、第７９回（０６年度）アカデミー賞の発表・授賞式が２６日（現地時間２５日）、ロサンゼルスのコダック・シアターで行われた。「バベル」で助演女優賞候補になった菊地凛子は惜しくも受賞を逃したが、「硫黄島からの手紙」や渡辺謙がプレゼンターをつとめるなど、全体としてこれほど「日本」が紹介されたことはなかったのではないだろうか。

特に印象深いのは、渡辺謙のプレゼンター役だ。世界的なフランス女優、カトリーヌドヌーブと颯爽と現われ、流暢な英語でしゃべる姿は、「グローバルな人材」というイメージがあまりにも当てはまったからだ。

では、グローバル人材とはどのような人材をいうのか。人材戦略や人材マネージメント関連の書物を見ると、概ね３つの能力に集約される。

まず一つは専門的知識だ。
日本企業においても当然だが、ある分野に対してエキスパートであることが必要だ。ここでいうエキスパートは、単に専門的な知識があるというだけでなく、それを駆使できること。つまり、常に実務レベルに落とし込んで実践的に業務を遂行できることまでも含まれる。単に机上の論理ならインターネットや専門書の手を借りれば済む。別に言い方をすれば「実践的なスキルがある」ということだ。

二つ目は異文化適応力だ。
さ文化には、表面的な面と、暗黙的な面があるとされる。前者は主に法律やルールなど目に見える決まりこどを指し、後者は価値観や慣習といったもの指す。ここでいう適応力とはもちろん後者の方だ。一国の文化を理解することは大変困難だ。

特に価値観や慣習といった目に見えないものは、時にその文化の中で生活している現地の人たちも意識していない場合もある。私たちが他国の文化に触れるのはその国の文化が作り出した産物しかない。つまりその産物をとおして、その背景にある価値観や慣習を推測できる能力、適応力が必要とされる。

三つ目はコミュニケーション能力だ。
グローバル人材に求められる能力の中で最も習得が困難なものが現地人への対応だ。業務に関して高度な技術と知識を持った人材が、かならずしもコミュニケーション能力を備えているとは限らない。実際、多くの海外勤務者の失敗は、専門知識の不足というより、派遣された本人とその家族の現地の人たちとのコミュニケーション不足が原因とされている。特に価値観や慣習を重要とする文化圏では、コミュニケーション能力がより必要とされる。

ただ現地の言葉がしゃべれるだけではグローバル人材とは言えない。文化を理解し、現地の人との良好なコミュニケーションができること。これがグローバル人材に求められる能力といえる。

あなたの会社はグローバル人材が育成されていますか？ Tue, 27 Feb 2007 10:13:56 +0900 http://www.actiblog.com/jinji/28090 キャノンが元気だ。１９９８年には２２５億円の赤字だったのが、２０００年には１，３３８億円の黒字、そして、今回の過去最高益と、見事なまでにＶ字回復を成功させている。

この成功の秘訣は一体どんなところにあるのだろうか。日本経済新聞社発行の「キャノン　高収益復活の秘密」をみると、いくつか見えてくる。

第一に、研究開発費に相当な投資をしているということだ。
売上高の１０数％をその費用にあて、１９８７年には米国での特許出願数でＩＢＭを抜きトップに立っている。カメラメーカーから始まった同社は、「多角化をやりながら、らせん状に高付加価値産業に変換」し、複写機、コンピューター周辺機器への事業で幅を広げてきた。

第二は、生産技術の改善だ。
従来のベルトコンベア式を止めて「セル生産方式」を導入したことだ。セルは「細胞」という意味で、少人数のチームが複数の工程を一貫してこなし、一つの製品を作り上げるシステムのことを指す。これはトヨタの生産方式である「個別一品受注生産」が原点とされるが、工場生産においては、キャノンやトヨタの方式が、今後あらゆる業界で参考モデルになるのではないだろうか。

第三は、リーダーシップだ。御手洗社長は、米国での業務経験が長く、米国流の「合理主義者」という見方も多い。しかし、この本をみる限りでは、基本的な考えは非常にシンプルなもので、日本型経営の良い点も多く採り入れている。

社長は、「終身雇用は維持する、雇用は守っても年功序列は壊す」といったとされるが、日本的雇用慣習である終身雇用を維持することで従業員に「安定」を約束し、一方で米国流の「実力主義」を取り入れているのだ。

また、マネージャーの心得についても、「上に行くほど私的な生活はなくなる。嫌ならおりろ。全体をよくすることに意義を感じるのが管理職だ」と語ったという。

必要な投資、改善、リーダーシップ。どれをとっても決して真新しいものではない。当たり前のことを当たり前にやる。確実にやることが、成長の秘訣といえそうだ。

あなたの会社は当たり前のことを確実に実施していますか？ Wed, 31 Jan 2007 12:27:28 +0900 http://www.actiblog.com/jinji/27976 安倍政権がズタズタだ。
政治団体の「不適切な会計処理」で佐田玄一郎前行政改革担当相が引責辞任したのに続き、伊吹文明文部科学相、松岡利勝農相、中川昭一自民党政調会長らの事務所費問題噴出。

さらに追い討ちをかけるかのように、柳沢伯夫厚生労働相の「女性は産む機械」発言など、とても国を代表している人たちの行動や発言とは言い難いものばかりだ。下品とまではいかないまでも、品格、品性があるともいえない。

書物によると、品格とは「その人やその物に感じられる気高さや上品さ、品位」。また品性とは「道徳的基準から見た、その人の性質、人格」のことをいうが、問題となっている閣僚には、特に品性がみられない。

会社でもそうだが、組織において上位にある者には、それなりの品格、品位が必要だ。お客さまや取引先は、社長や部長といった肩書きには、それなりの品位、品格をイメージしている。つまり肩書きが上位であればあるほど、責任は重く、品位、品格も重視される。それは一種「尊敬」に似たものではないだろうか。

ある組織の中で一緒に仕事をするのなら、「尊敬」できる人の元でやりたいと誰もが思うハズだ。その人から学ぶことも多いし、なによりモチベーションがあがる。逆に尊敬できない人と一緒に嫌々ながら仕事をするのでは、モチベーションは下がる一方で、良い結果は出ない。

今回の柳沢大臣は、「すぐに不適切だと思った」などと苦しい言い訳をしているが、ほんの少し口が滑っただけで、これほどまでに怒りや不信感を買うとは思ってもいなかったことだろう。

普段会社にいてもどれだけの上司、マネージャーが「不適切」な発言をして、部下や従業員から不信感を買い、モチベーションを下げているだろうか。このような人に「ついて行きたい」と思う部下や従業員はいまい。

品格、品性は、その人のもつ総合的な人間力といってもいい。

あなたの会社には、人間力のある幹部が多くいますか？ Tue, 30 Jan 2007 14:48:25 +0900 http://www.actiblog.com/jinji/27966 任天堂が大変元気がいい。携帯用ゲーム機「ニンテンドーDS」に加えて、昨年末から販売を開始した次世代家庭用ゲーム機「Wii」も品切れ状態が続くほど、好調な売れ行きが続いている。

また、株価の方も前日比550円（1.61％）高の3万4700円まで上昇し、1990年8月3日に付けた上場来最高値を約16年半ぶりに更新するなど、こちらも大変元気だ。

家庭用ゲーム機といえば、任天堂のライバルとしてソニーも「プレイステイション３」を発売しているが、現時点では任天堂が販売数を上回っている。技術力を全面に出したソニーに対し、全く新しいスタイルのゲーム機を開発した任天堂に軍配が上がった格好だ。

こうした新しいゲーム機の開発は、どのようにして生まれるのだろうか。もちろん今までの経験や知識は必須だろう。しかし、最も重要なのは、開発現場に「現場力」があるからだと思う。最近は開発現場だけでなく、営業や事務といった様々な現場で求められるようになっているが、そもそも現場力とは何か。

それは、「現場と個人が有機的にマッチした場合に出現する、人の具体的な技能または能力のこと」といわれる。そして、現場力を構成する要素として、場所、意識、道具、コミュニケーションなどがあるとされる。

例えば、商品開発の現場を例とすれば、商品開発を担当する複数の従業員が働く場所が必要であり、何をする部署であるかという明確な「意識」が必要となる。そして、その意識を具体的に行動に移すための様々な道具が必要であり、従業員同士の闊達なコミュニケーションが必要だ。

中でも特に必要なのは、コミュニケーションだろう。そのために責任者は、従業員の意見を真摯に受け止め、アイディアや発想をいつでも伝達できる雰囲気をつくることが大切だ。また、どんな意見も決して否定しない寛大な心も必要だ。

よく「何でもいいから、提案してくれたまえ」というマネージャーがいるが、こういう人に限って人の意見に耳を傾けず、自分の意見をとおそうとしていないだろうか。こうなってしまっては、もう誰も提案などしないのは明らかだ。

開発力は現場力。現場力はコミュニケーションができる雰囲気をつくることだといってもいい。

あなたの会社は、現場力がありますか？ Tue, 30 Jan 2007 11:19:49 +0900 http://www.actiblog.com/jinji/26409 生産コストを削減するために工場を閉鎖し、労働力の安価な海外に生産拠点を移転する。こうした事業戦略は日本企業だけでなく、世界でも決して珍しいものではない。

しかし、工場があるTreorchy出身でハリウッドスターのヨアン・グリフィズ氏が抗議状を同社幹部に送りつけたり、チャールズ皇太子が「中国への工場移転を何とか止められないか」との問い合わせを関係閣僚に行うなど、ちょっと様子が異なっている。

バーバリー側では「マドンナやベッカム夫妻などの意見も合わせて考慮したい」とコメントしたというが、一ブランドの事業戦略に王室やスターが抗議・意見するあたり、単なるブランドではない。

そもそもバーバリーはどのようなブランドなのか。
解説書等によると、創業者はトーマス・バーバリー。「ギャバジン」といわれる耐久性・防水性に優れた新素材を生み出し、第一次世界大戦時にはトレンチコートとして英国陸海軍に正式採用され一躍有名になった。

「バーバリーコート」と称されるそのアイテムは、作家のコナン・ドイル、英元首相ウインストン・チャーチル、女優キャサリン・ヘプバーンら数々の著名人が愛用したことでも有名で、英国王室御用達を拝命している、格式の高いブランドだ。

では「ブランド」とは何か？
ひとことでいえば、「らしさ」ではないだろうか。バーバリーでは、「伝統」「格式」「英国代表ブランド」「仕立ての良さ」「品」「王室」が「らしさ」であり、ブランドとして成り立っている。

そして、「らしさ」は顧客だけでなく、従業員や株主に「価値」を与えている。つまり、企業が顧客に提供する「顧客価値」、企業が従業員に提供する「従業員価値」、企業が株主に対して提供する「株主価値」だ。

確かに工場移転はコスト削減戦略の一つであろう。しかし、今回の騒動をみると、移転によって、バーバリーらしさの総てを失ってしまうかのように思えてならない。

ブランドだけでなく、全ての企業が勝つために必要な武器は、「らしさの追求」ではないだろうか。

あなたの会社は「らしさ」を追求していますか？ Tue, 16 Jan 2007 13:29:11 +0900 http://www.actiblog.com/jinji/24309 この記事を見て最初に感じたのは「驚き」だ。日本ではうつ病というと、もっぱら会社員だが、米国では、子供に蔓延している状況は正直いってイメージできない。

日本では、社会生産性本部メンタルヘルス研究所が、今年の4月に上場企業2150社を対象に実施したアンケート調査が｢驚き｣を与えている。

調査結果によると、６割以上の上場企業が、「心の病」を抱える社員が増えたと回答しており、専門家の間では「成果主義や管理職の低年齢化が一因ではないか」と分析しているという。

そして、「心の病はどの年齢層で最も多いか」を聞いたところ、「３０代」と答えた企業が最も多く、全体の約6割をしめた。2002年、2004年の調査では4割だったことを鑑みると急増が目立っている。

その影響も手伝って、心の病で１カ月以上休んでいる社員のいる企業の割合は、７割を超え、なお増え続けているのが現状だ。

興味深いのは、コミュニケーションに対する回答とうつ病との関係にある。
「職場でのコミュニケーションの機会が減ったか」との質問に対して、「そう思う」「ややそう思う」と答えたのは約６割。「職場での助け合いが少なくなった」と思っている企業も5割あった。

そして、コミュニケーションが少なくなったと回答した企業で、「心の病が増加傾向」と答えたのは７割超だったのに対し、減少していない企業では半数以下にとどまり、職場環境の違いが反映した結果となったというのだ。

うつ病は、まじめで責任感の強い人が、発病しやすいといわれる。期待される役割を忠実にこなすことに存在価値を見出している場合が多く、人に相談するといったコミュニケーションをとらない傾向と重なる。

同研究所では「心の病の増加を抑えていくためには、職場内の横のつながりをいかに回復していくかが課題だ」としているが、それには上司主導でコミュニケーションをとり、サポートすることが重要ではないだろうか。

最近では、管理職一歩手前の事務職に対する「ホワイトカラーエグゼンプション制度」への取組みが強くなっている。制度導入で長時間労働が助長されるという見方もあり、賛否両論だ。

ただ一ついえるのは、会社が安定して生産性を確保できるのは、「従業員が心身ともに健康である」ということ。

会社にとって、まじめで責任感のある優秀な従業員が、うつ病で働くことができなくなるデメリットは計り知れないはずだ。まして、うつ病で退社する社員が続出する企業に、誰が勤務したいと思うだろうか。

今回の制度を導入する前に、キチンとうつ病対策を講じないと、今の子供たちが将来の「うつ病予備軍」になる可能性もある。

あなたの会社は、うつ病対策を講じていますか？ Fri, 29 Dec 2006 14:11:16 +0900