2006年 06月
●大阪地下鉄完全民営化も検討（市長） update6/28
大阪市の関淳一市長は27日の市議会交通水道委員会で、市政改革の柱の一つと位置付けている市営バス・地下鉄事業の経営形態の見直しについて、完全民営化を含めて検討していることを明らかにした。昨年末に公表した改革の基本方針案では「公設民営化を前提とする」としており、関市長の発言は一歩踏み込んだ内容といえる。基本方針案には、15局の73事業の公営事業の経営形態を見直し、2006年度中に方針を決定することが盛り込まれた。赤字体質が改善されない市営バス・地下鉄事業は、独立行政法人化を掲げたごみ処理事業と並んで市政改革の大きな焦点になっている。 (28日日経朝刊）
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登録日：2006年 06月 28日 22:47:29
○大阪の卵カレーライス 6/28
大阪では生卵を割ってカレーにかける人が多い。ぼくもそうやって育った。ところが東京などでたまに「卵カレー」を頼むとゆで卵のスライスが載ったカレーが出てきたりする。悲しい・・思わず、「これ、ちゃうやんか」。子供の頃から日曜の夜には「生卵カレー」を食べてきた私。家族のひんしゅくを横目に今も必ずカレーの上には卵を割るのです。
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登録日：2006年 06月 28日 01:37:23
●ホームレス対策と縦割り行政の限界 6/28
ホームレス問題は現代社会と縦割り行政の矛盾をあぶりだす先端課題だ。ホームレスに退去を迫ってもいたちごっこだ。道路管理部門が道路上のテントを移動させればテントは公園に移動。すぐに公園担当から移動しろと言われ次は港。さらにまた別の公園へ。ホームレスの移動は縦割りの壁を象徴する存在かもしれない。
ある人がホームレスになる背景は単純ではない。単に本人に原因がある場合もあるが、そうでない要因も作用する。脱却したくてもできずに苦しむ気の毒な人もいるし、惰性で公園に居座るあつかましい人もいる。時折、役所は福祉部門と区役所も交え垣根を越えた支援・対策チームを起こす。がどこが予算を出すか、という段階で話がとまる。年度単位の予算の仕組みのせいで短期的対策になりがちだ。ホームレス問題はわれわれに縦割り・単年度の役所の限界を見せつける。
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登録日：2006年 06月 27日 07:05:32
●日本のインテリジェンス機能について update 6/27
国家のインテリジェンス機能について専門家の話を聞いた。デモクラシーとインテリジェンス機能の関係について考えさせられた。
１．どこの国も省庁が縦割りで情報を集めているが調整が悪い。結局、トップに上がらず、統合されないという問題がある
２．政府の中に客観的に情報を集約・分析する機関をおく必要がある。会議体事務局や臨時組織、通常の官庁機能だけではだめだ。
３．情報機関の仕事は対内・対外で分けづらくなっている（例えばテロ対策）。しかし両方を同じ機関が担当すると、政治的に情報を利用したり、情報機関が政治権力を得たりする危険性がある
４．政府が情報を得られない理由のひとつに、大臣や議員に機密保持義務がないことがある。「あいつにしゃべればプレスに筒抜け」と思われる人に機密情報は届けない。政治家のせいで政府には良質な情報が集まりにくいという問題がある
５．機密保持義務は一般国民に課す必要はない。機密に接した人だけに義務は課すべきである
６．情報は発信すれば、逆に入ってくる。報道官と調査官の連携が必要。
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登録日：2006年 06月 26日 22:23:09
●Xーメンとキング牧師 6/26
＜第59回カンヌ国際映画祭＞「X-MEN: THE LAST STAND」撮影会にヒュー・ジャックマン登場 - フランス
【カンヌ/フランス 23日 AFP】17日から28日までフェスティバル・パレス（Festival Palace）を主会場に開催される世界有数の映画の祭典、第59回カンヌ国際映画祭（59th Cannes Film Festival）で22日、出品作、アメリカの人気コミックを実写化した映画「X-MEN」3部作シリーズの最終章である「X-MEN: THE LAST STAND」の写真撮影会が開催され、主演のオーストラリア人俳優のヒュー・ジャックマン（Hugh Jackman）が登場した。(c)AFP/FRANCOIS GUILLOT
映画X-メン〔原作は米国コミック〕の3作目が9月から日本に来る。Xメンは、突然変異で超人的能力を持って生まれたミュータントの集団。ミュータントは普通の人間からは嫌悪されており、社会から排除されようとする。それに対してテロで対抗するのがマグニートー。人間との共存をめざすのがプロフェッサーX。ミュータント同志の戦いのエンターテインメント。物語の根底には公民権問題が潜んでいる。ミュータントは迫害を受ける人種・宗教マイノリティの暗喩。多くのアメリカ人はプロフェッサーXは公民権運動の指導者マーティン・ルーサー・キング、マグニートーはマルコムXだと考える。最終作「The LAST SAND」は日本語公開名は「ファイナルディシジョン」で9月公開。アメリカ映画だが監督はじめ多くの俳優が英国、カナダ、オースト ラリアということともあいまってサンダーバードの知的香りを引き継ぐ。3部作で終わるのはもったいない。
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登録日：2006年 06月 25日 16:36:14
●守旧派とはスピードで勝負 update6/25
改革で重要なことは「勝てる」シナリオと確信を早く見せること。そしてスピードだ。改革派とはいわばゲリラである。政府軍の兵士に「オレたちは官軍になる」と伝え、「投降するなら今のうち」と考えさせる。そのためには改革の大義を見せなければならない。現状維持ではジリ貧だということ、そして期限内投降すれば「制裁人事」はしない、という方針も示していく。
局所戦では常勝とは限らない。だが失敗はスピードがカバーしてくれる。改革のテーマや場面は次々に転換させる。抵抗勢力が既成の秩序の中で手も足も出せないうちに次のテーマにもう火がついている。守旧派はスピードに弱い。次々と情報公開しながら社内世論を誘導してい。議論の場は用意するが意見を出さないということは賛成したということとみなし、さっさと次にいく。
ところでいわゆる様子見や指示待ちの人たち。つまり大多数の中立派社員はどうするか。とにかく、褒める。行動変革の一歩を踏み出させ、表彰や動機づけをする。やがて「傍観病」が消えて、自分の頭で考える人材が育ってくる。するといつの間にか多数派が改革を支持し、守旧派は自己崩壊している。
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登録日：2006年 06月 21日 08:02:26
●ドリームチームを作ろう update6/24
改革とは議論ではない。具体的な行動変革を促すことである。行動変革のためのエントリーポイントを見つけ、小さな改革から大きな改革へステップアップしていく。改革に挑むために私はしばしば「ドリームチーム」をつくる。チームの人数は多くても２０人以下、理想は本音で話せる５、６人以下だ。ドリームチームのメンバーは４０歳以下、女性、現場育ち、技術系がそれぞれにおいて全体の半分以上を占めるのがよい。非主流派のマイノリティは必ず入れる。ところが日本企業の多くではリーダーの資質と能力を持つ人材が組織の中に埋もれている。最も優れたアイデアを持つ人が会議に出ていない。最も専門的なノウハウを持つ人が会議の一番末席でノートを取っている。こうした各部門や現場で埋もれている"出る杭"を見つけ、抜擢し、本人のやりたいことをやらせる。非主流・少数派だけが前例を打ち破れるからだ。彼らは既存の組織の中で決められた価値観によってのみ物事を見ようとする"コーポレート・ブレーン（会社脳）"に汚染されていない。彼らは会社や組織の現実を第三者の目で客観的に見ることができる"インデビジュアル・ブレーン（個人脳）"を持っている。
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登録日：2006年 06月 21日 08:00:23
●くたばれ「意識改革」運動！ update 6/21
改革屋２０年の経験から言えば、「意識改革」を議論している会社にはだめな企業が多い。抽象的に想定した「社員の意識」を何か組織的運動で変えようという発想自体がまったくのアナクロニズム。意識改革を叫ぶ経営者の意識こそ変えるべきだ。人の意識など「たかが会社」のために変わらない。「早く家に帰ってゆっくりしたい」「転職してステップアップしたい」というのが社員のホントの「意識」である。 さて、そういう意識は新しい行動、成功体験そして感動で変わる。そして組織全体を改革のサイクルにのせるには人々の「行動変革のエントリーポイント」を見つける。ふつうの企業の場合、ヒット商品の成功や大幅なコストダウンなど。
だが電力・銀行などの規制業種や役所などの官僚組織ではエントリーポイントを見つけにくい。そういう場合は身近なところ、一見さまつに見える工夫から行動変革を迫る。
例えばある市役所の変革は名札から始まった。官僚組織の特徴は匿名性にある。個人としての責任は問われない。ところが写真つきの名札を胸につけることになった。すると「写真は笑顔のほうがよいか」といった議論が生まれる。名札をつけ始めると市長に「山田さんはとても親切だった」「田中さんは感じが悪い」といった投書がくるようになる。名前を挙げられた人は喜んだり、ドキッとする。名札をつけてお客さんの前に出た瞬間に、意識が少し変わる。きわめてささやかな行動変革だが、毎日のことだ。「なぜ改革が必要なのか」を考えさせるきっかけになった。
民営化直後のＪＲ西日本の改革は、大阪駅で「おはようございます」と声をかける運動から始まった。役員以下の幹部や駅長が改札口に並び、駅員に対してひたすら「おはようございます」と声をかける姿を見せた。やがてお客の顔も見ずに無言で切符を切っていた駅員がお客の顔を見ながら「おはようございます」といい始める。お客さんからも返事と笑顔が返ってくる。リーダーが自ら前例を破ってみせた。それで現場が変わり顧客志向へと社員の意識が変わっていった。
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登録日：2006年 06月 21日 07:56:33
●明るい改革の時代 update6/20
私の仕事は「改革屋」である。この２０年間に４０件ほど手がけてきた。半数は化学、機械、商社、放送局、出版、航空といった大企業。残りは主にボランティアで関わってきた中央省庁や自治体、さらに病院、美術館、動物園などだ。
昔の改革はどちらかといえば暗く、辛く、不安なものだった。「わが社の命運は君たちの奮闘にかかっている」などという社長の訓示のもと、会社の運命を託された少数の改革チームのリーダーたちが悲壮な覚悟を迫られた。
ところが、最近の改革は明るく楽しいものになってきた。個人の自己実現と組織改革が連動し始めた。また人々の共感を呼ぶ改革でなければ、長続きしないということもわかってきた。「お客さまの喜びが社員の感動につながり、それが更なる創意工夫を生み出し、収益が拡大する。結果として社員の意識も変わる」という成功のサイクルも見えてきた。
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登録日：2006年 06月 21日 00:21:30
- プロフィール
- 上山信一
- （男）
- 慶應大学総合政策学部教授。大阪市生まれ54歳。専門は企業・行政機関の経営戦略と組織改革。都市・地域再生も手がける。旧運輸省、マッキンゼー共同経営者等を経て現職。国交省政策評価会（座長）、大阪府と大阪市の特別顧問、新潟市都市政策研究所長、日本公共政策学会理事、各種企業・行政機関の顧問や委員等を兼務。府立豊中高、京大法、米プリンストン大学修士。著作等 ツイッター@ShinichiUeyama
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