カテゴリー [改革術]
●慶大、留学院生に最高９００万円 「成績抜群」で奨学金
以下、朝日
慶大、留学院生に最高９００万円 「成績抜群」で奨学金
慶応大が今年度から、成績抜群の大学院修士課程の留学生に２年間で最高９００万円弱を支援する新奨学制度を始める。国内の大学では最高レベルの額で、「優秀な留学生を博士課程の前の修士段階から獲得してリーダーに育て、世界での慶大の存在感を高めたい」としている。 友好関係にある世界４３カ国・地域の２１９大学や英文ホームページなどで募集。経済的な状況は考慮せず、成績と人物のみを評価して毎年５人前後を選ぶ。選考は米国の名門大と同時期に実施し、合格通知とともに伝えることで慶大への入学を促す。 奨学生は入学金・授業料などの学費を全額免除するとともに月額２０万円の奨学金を支給。総支援額は研究科によって異なるが、６２７万～８９６万円になる。資金は創立１５０年記念基金から１０億円をさき、その運用益をあてる。
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登録日：2008年 04月 22日 06:26:48
●自治体改革を離陸させるコツ--「革命」に学ぶ
多くの自治体が改革に取り組む。なかでも選挙によるトップの交代や不祥事を機
に始まった改革には勢いがある。だが改革には失敗も多い。特に持久戦で抵抗勢力に敗れることが多い。筆者は官民さまざまな組織の改革に軍師として関わってきた。そこから得た教訓は「改革の本質は権力闘争であり、内実は革命である」ということである。改革では前例を打破し、既得権益を剥がし、仕事や事業のパラダイムを変える。この作業には数年を要する。だが最初の離陸過程での“仕込み”がその成否を決める。“仕込み”とは第1に守旧派の権力基盤の破壊、第2に課題の発掘と情報公開、第3に外からの評価の獲得である。
■制度改革で守旧派の権力基盤を破壊する
当初は改革者は弱小で守旧派は強大である。改革者は権力を得たらすぐに守旧派の権力基盤の破壊を図る。自治体改革の場合は、制度改革をやる。例えば(1)情報公開条例の内容強化、(2)補助金審査プロセスの公開、(3)各種団体との交渉のオープン化、(4)行政オンブズマンと公益通報制度、(5)議員の口利き禁止条例の制定、(6)首長の多選禁止条例の制定、(7)各種支援制度のサンセット化（終了期限を定めておくこと）などである。
これらの制度は行政の透明性を高め権力の腐敗を防ぐ。誰にも反論できない制度なので導入しやすい。制度化しておけば守旧派が再び権力を得ても逆戻りさせにくい。例えば情報公開制度〔上記の(1)～(3)〕が強化されると、守旧派、つまり既得権益勢力は新たな権益が得られない。こうしておいてさらに過去の不正を炙り出す。特に(4)の行政オンブズマンと公益通報制度が強力だ。職員や市民が行政の窓口を通さず直接に外部の専門家に違法または不適正な事例を通報する。誰が通報したか特定できない制度にしておけば威力を発揮する。筆者が今春まで市政改革推進会議の委員長として関与した大阪市役所の改革でもこの制度をいち早く導入した。
■課題の発掘と全面情報公開
不正や権益の抑止で勢いを得たら次は日常業務の改革である。行政機関の仕事は複雑多岐にわたる。個々に問題を指摘するときりがない。また予算編成や条例改正には時間がかかる。システマチックに課題を発掘して問題提起するとよい。具体的には各事業の体系的な分析と評価を行いその報告書を公表する。例えば大阪市役所ではバス、水道、消防、病院など主要67事業の「経営分析」を行った。各事業について現状（予算、組織など）、費用対効果、他都市や民間との比較、過去からの推移などを整理した。経営課題も報告書に文章で書き込んだ。膨大な分析資料のすべてを情報公開し、横浜市の2倍の過剰人員、市民満足度も低い」といった記述が明らかにされた。ここまでやっておけば仮に守旧派が勢力を盛り返しても過去への回帰は許されなくなる。
《参考》事業分析：主要67事業ユニット（大阪市）
http://www.city.osaka.jp/keieikikakushitsu/kaikaku/
kaiken/shiryo/
bunseki/unit.html
なお以上の課題発掘は行政改革の担当部門や部門の枠を超えたタスクフォースが行う。だが課題解決は縦割りの各部局に取り組んでもらう。すでに課題は広く情報公開された。それを放置すると部局長の減点対象になると通告する。そして期限を設定し、「何が重点課題か」「いつまでにどう解決するか」を提案してもらう。出てき
た提案は幹部会や外部の委員が集まる席で批評する。踏み込んだ提案は誉め、腰が引けたものは批判する。やがて部局長の間に競争意識が芽生え、高い目標設定が出てくる。
■外部からの評価の獲得
改革を持続させるためには早い段階から域外、全国からの評価を得る必要がある。一般に地元の有力者はマスコミも含めて改革に冷淡である。どちらかといえば彼らは既得権益勢力だからである。一般市民には知識が足りない。最初は盛り上がっても地元はすぐに半信半疑になる。だが全国紙やテレビが誉め、視察団がどんどんくると空気が変わる。また自治体は横並び、前例踏襲主義である。どこかで新しいやり方が世論の支持を得ると全国に広がる。三重県発の事務事業評価、武蔵野市発のコミュニティバスが典型だ。自治体改革は内容が斬新であればあるほど全国を相手とする情報戦にもなる。中身は他の自治体に波及し、国の制度にも影響を与える。さらに先進自治体同士は競争をする。それが新たな刺激を生む。改革の勢いを維持するには全国の注目と支持が必要だ。
以上、改革を持続させる条件を述べたが本質はシンプルだ。革命と同じく最初に前政権の悪事を暴き、権威を失墜させる。「情報公開」と「公益通報制度」で外堀を埋め彼らの自然崩壊を待つ。同時に政府軍（各部局）に忠誠を誓わせ人事権を行使しながら徐々に実権を掌握する。やがて新機軸を打ち出し、外部（全国）の評価を獲得して権威を確立する。かくして改革は巡航飛行に入るのである。
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登録日：2008年 04月 10日 20:59:24
●調査も捜査も現場主義
上山＠、今日は「新潟市都市政策研究所長」としての投稿です。非常勤ですが所長になってほぼ１年、だいぶ新潟に慣れました。
実は新潟は思い出の初出張の地でもあります。あれは１９８１年２月、大学を卒業してまだ１年弱の頃のことです。当時、僕は運輸省（現国土交通省）から海上保安庁に出向し霞ヶ関の本庁で法解釈を担当していました。ある日上司が言います。「お前の理屈は机上の空論だぞ。最前線を見て来い」と。不安がる僕の顔を見て上司は「冬の日本海。新潟へ行け」と駄目押し。
来てみると百聞は一見に如かず。当時はまだ冷戦時代です。海上保安本部で聞く国境警備の話にも臨場感がこもります。刑事のほうでも現場の捜査の事情を知るにつれ、霞ヶ関と現場のずれを痛感しました。この出張で僕は「現場主義こそ捜査の基本」と信じるようになりました。
それから２７年後、くしくも僕は新潟で都市政策研究所の仕事をしています。ここの仕事は捜査ではなく調査です。でも現場主義の基本は同じです。初出張で学んだ現場主義を研究所の運営でも大事にしています。
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登録日：2008年 03月 21日 00:55:51
●ＪＲ西日本の変革推進会議
以下はサンケイ。事故を契機に社長が始めた「変革」。それを助言し進捗をチェックする外部委員の会議が「ＪＲ西日本変革推進会議」である。わたしも委員として参加した。今はまだ役員・支社長が中心だがこの数ヶ月で本格的な動きになってきた。次はミドルが変革を考える段階。ＪＲ入社の中堅・若手人材の活躍を期待したい。
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ＪＲ西が支社機能を強化 現場重視の企業風土構築
3月19日22時55分配信 産経新聞
ＪＲ西日本の山崎正夫社長は１９日、大阪市内で会見し、現場重視の新しい企業風土を構築するために、本社権限の一部を支社に移管するなど１０カ所ある支社機能を大幅に強化する方針を明らかにした。昨年７月に設置した社外の企業経営者や専門家で構成される「変革推進会議（委員長・野村明雄大阪ガス会長）」の提言を元に、４月から３～５年かけて取り組む。具体的には、本社による過度の上意下達の組織を改め、本社から支社長への権限委譲により、現場重視の鉄道運営を強化する。その過程で、組織横断的な人材育成を推進して、社員間のコミュニケーションを改善。「指示待ち人間を減らし、自ら考え行動する社員づくりをしていきたい」（山崎社長）という。このため、社長直轄プロジェクトとして、若手社員による３つの現状分析チームを編成したのに加えて、本社のあり方を提言する支社長会議の開催や執行役員、取締役による現場訪問を実施し、課題発掘して問題提起を始めている。今回の現場重視の企業風土の構築について、野村委員長は「さまざまの課題を解決する鍵は、中間間管理職のマネジメント力の向上にあるので、その育成のしくみが必要になる」と提言している。また、技術・ノウハウの承継が課題となることから、定年退職日を最大１年３カ月延長する新制度を平成２１年度から導入する。現在は６０歳に達した月末が定年退職日だが、新制度では６０歳に達した翌年度の７月末日に統一する。これにより新入社員と最低でも３カ月接する機会ができる。
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登録日：2008年 03月 20日 01:29:49
●エッセー：「壊す改革」と「創る改革」
■これまでの「壊す改革」
わが国はこの20年、「官から民へ」と「小さな政府」をキャッチフレーズに「壊す
改革」に取り組んできた。壊す対象は非効率な巨大官僚機構だ。嚆矢は20年前の国鉄改革。その後、国と自治体の多くの事業・組織が廃止、民営化、独立法人化された。集大成が昨秋の郵政事業の民営化だ。さらに2006年の公益法人制度改革で政府系公益法人が特権的地位を失うことになった。「壊す改革」は以上のような外科的手法だけでない。内科的手法も充実してきた。官僚組織の透明性や内外からの統制・けん制をきかせる方法、たとえば情報公開、政策評価、規制緩和などが整備され、効果を発揮しつつある。
■「壊す」から「創る」へ
だが改革には「壊す」ことと同時に「創る」ことが必要だ。理由は多々ある。第1
に公共分野の中心課題はかつての公共事業や産業振興から年金、教育、福祉分野に移りつつある。こうした分野の課題は官業の廃止や民営化といった経営改革手法だけでは解決できない。第2に官業の受け皿としての民間企業への信頼が揺らいでいる。数々の偽装や不祥事が典型である。第3に「創る改革」を同時に見せれば「壊す改革」への抵抗は柔らぐ。たとえば再就職の道が見えれば人員の整理も進む。さて「創る改革」とは何か。創るべきは第1に新しい「公共」の担い手だ。これま
で官が独占してきた仕事を担う企業、NPO、市民団体などを育てる。そのための制度も揃いつつある。NPOへの法人格賦与、PFI、指定管理者制度など民間が公務に参入する制度が充実しつつある。第2には改革への住民、あるいは受益者の参加である。たとえば郡部の自治体病院や公営バス。弱者の生活基盤であり非効率でも維持すべきだろう。だが行政には人材・資金がない。だとすれば住民が自ら出資、運営をする。地元企業やNPOもできる分野で手伝う。要は官と民、住民が話し合って共同で“公共”を分担する。財政危機が進行する一方で住民はよりきめの細かいサービスを求めている。官僚機構にはもはや対処不可能だ。真の課題は行政の仕事の多くを民間に移すと同時にサービスの質をいかに確保、向上させるかである。「創る改革」とはこの問題を解く作業であり、そこにおいてはこれまでの行政に代わる民の担い手の育成と住民、受益者の参画が鍵となる。
■公共の再構成
これからの行政改革は従来の民営化のような大雑把な上からの改革だけでは立ちゆかない。地域や分野の具体課題に即した行政の解体（壊すこと）と民間の担い手へのバトンタッチ、そして新たな意味での官民の連携と分担の再構築（創ること）が必要である。「創る改革」の過程で官と民、そして住民は本当の意味で対話し対等になり、そして成長する。そしてともに公共を再構築するのである。
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登録日：2008年 02月 13日 09:59:09
●ボランティアと情報公開
日本の行政機関でもボランティアが働くようになってきた。だが、その位置づけには疑問がある。老後の生きがいの場所の提供やら専門知識を生かした「ご奉公」といった見方はちょっと狭すぎる。
米国にすんでいたころ、さまざまな自治体にいった。たいていの行政機関で市民ボランティアをみかけた。特に消防や防災関係。効用はコスト低減だけではない。市民と公務員が一緒に仕事をすると実質的な意味での情報公開が進む。市民ボランティアが日常の会議に出席する場面もよくみた。そうなると、自ずと市民の意見が日常の政策に反映されるようになる。いわゆる組織ぐるみの不正も抑止できる。分厚い情報公開や行政評価のレポートを書くよりも、要所要所に市民ボランティアを配置した方が現実的には情報公開は進むのである。一緒に仕事をすると仲もよくなる。役所に対する誤解をボランティアがといてくれるといった効用もある。特に小さな自治体では行政評価よりもボランティアを積極登用したほうがよい。
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登録日：2008年 02月 02日 00:42:01
●改革屋のフロンティア
先週から内閣府の「社会保険オンラインシステム最適化評価ワーキンググループ」が発足。私もメンバーになった。年金記録問題、社保庁の組織変更はひと山越えた。だがあとひとつ大きな課題が残っている。ＩＴの更新と投資である。ＩＴのバージョンアップの計画は昔からあった。その後の事件発覚で軌道修正はされてきた。だが、本当に今の社保庁の投資計画で良いのか。その事前評価が我々の仕事だ。
投資額も維持費も巨額である。そのうえ開発スケジュールに余裕がない。巨大システムの本質課題をいかに的確に見抜くか。専門家のチームワークが問われる仕事だ。
最近、私が関わる公的機関の改革は事件・事故に由来するものが多い。典型が「大阪市役所（変革推進会議委員長）」の改革。最近は「ＪＲ西日本（変革推進会議委員）」と「国連某機関（査察委員）」の改革で忙しい。そして先週から社会保険庁が加わった。いずれも世論の厳しい批判を受けた組織だ。スタッフにお会いすると本当に組織を変えたいという思いが伝わってくる。トップの決意の強さにも心をうたれる。だが、巨大組織のＤＮＡや行動様式は急には変わらない。組織の内実を変える作業には硬軟両様の仕掛けと根気が必要になる。「たかが外部の委員に何ができるか」と言われつつ、黙って急所に楔を打っていく。針灸と同じで打つ場所によって歓迎されたり、嫌がられたりする。だが絶対に妥協しない。打つべき場所には全部打つ。するとやがて組織は元気を取り戻し、自律学習の好循環に入っていく。その頃、私はよそでせっせと楔を打っている。これがプロの改革屋の仕事の流儀、そして美学である。
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登録日：2007年 12月 10日 00:02:47
●日本の組織イノベーション（慶應ＯＲＦ２００７より）
以下はITmedia社のニュースから。
11月22日、23日に開催された慶應湘南藤沢キャンパス（SFC）主催の「Open Research Forum（ORF）2007」。23日のメインセッションの1つ「日本に求められる組織設計のイノベーション」で大学院政策・メディア研究科の金子郁容委員長がモデレーターとなり、イー・モバイルの千本倖生代表取締役会長と、総合政策学部上山信一教授のディスカッションが行われた。組織をどのように設計するかは、そこに属する人を常に悩ませる。
「ずっとIT業界で仕事をしてきた。世界に負けない競争力を持つオープンな情報通信企業を作りたいという気持ちはずっとある」と千本氏 NTTに入社した千本氏は、1984年に京セラの稲盛和夫氏と第二電電（現KDDI）創業し、それまで電電公社が独占していた日本の通信業界が大きく変えた。その後KDDIを離れ、ブロードバンド市場に照準を絞りイーアクセスを設立、ブロードバンド普及をけん引した。そして今、次のビジネスチャンスを携帯電話市場に見ている。
「ブロードバンドの市場規模が1兆円であるのに対し携帯電話は9兆円といわれている。それだけの規模なのに、プレイヤーとなる企業が3つしか存在しないのはおかしい」と千本氏。日本の携帯電話料金が世界一高いという現状を変えるべく、イーモバイルを率いる。「5～6年後には世界で競争力を持つ企業になる」と千本氏は意気込む。
「コンサルティングの内容は人に他言できない。人々に情報を発信できる仕事がしたかった」と会場を沸かせた上山氏。マッキンゼー・アンド・カンパニーでさまざまな企業のコンサルティングに着手してきた上山氏は、日本長期信用銀行の破綻など日本の低迷を経験する中で、日本のシステムそのものに問題があると感じた。
これまで1つの企業を支援する仕事をしていた上山氏が、活動の場を地域に移し、福岡市や大阪市役所の改革に取り組んだ。どのように組織を改革をすればいいか分からないと考える組織を変えていくことにやりがいを覚えたという。「これまでやってきたことは組織を外から動かすこと。その観点で地域や行政を変えていきたい」と述べた。 「日本の主流の中で作られる価値観は組織の外や日本以外の世界から見るとずれていることも多い。組織に縛られず、自分の力でやってみようという気持ちが強い」（千本氏）。「医療や介護など、まだ何も手を付けられていない業界もある。大きすぎず、小さすぎずという規模で、具体的な改革を進めていきたい」（上山氏）巨大な市場を変えるべく次々とベンチャー企業を興した千本氏と、個別の企業改革のみならず業界全体を変えようと地域や行政の活動に取り組む上山氏――両者の組織改革に対する考えがかいま見えた。
セッションの後半では、日本人の働き方や生活に話が及んだ。「日本にいると、いつも後ろから追いかけられているような感覚がある。心の平穏やスローライフといったものに価値観を置いてもいいのではないか」と金子氏は切り出す。
「日本全体を競争国にしなければならないと考えないほうがいい」というのは上山氏。「日本は競争社会よりも、個々で豊かな暮らしを追求し、余裕を持って生活できる社会の方が幸せなのではないか」と述べた。「日々の生活の中に小さな幸せがあるという感覚を大切にするべき」（上山氏）一方千本氏は、「シリコンバレーの企業に務める友人は、普段は朝6時から23時まで働いているが、一カ月まったく働かない期間を取る」といったワークスタイルを例に挙げ、「日本人は会社に長くいるが仕事の密度は低い。休みを取るときも申し訳なさそう。オンとオフを明確に切り替えて仕事をすることが必要」と述べた。「自分の人生は自分でコントロールして、ライフスタイルを強固に持とう」（千本氏）
会場では、セッションを聴講するSFCの学生も目立った。今後日本を担う世代に、「日本の若い人はもっと周到に勉強・準備し、日本だけでなく世界も見てほしい」（千本氏）、「組織はしがらみもあるが愛情を持って接してもらいたい」（上山氏）と両者それぞれのメッセージを送った。
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登録日：2007年 12月 02日 10:32:48
●日本生命のDNA
僕は他人に怪我をさせたりする車などの保険以外、保険にはめったに入らない。中身が不透明かつ不明瞭だからだ。おまけに不払い問題。だが以下の日生の方針には好感が持てる。日生のDNAがまだどこかに残っていたということだろう。地道な努力でブランドへの信頼を取り戻して欲しいものだ。
ーーー
日生、全契約者訪問へ １０５０万人 不払い防止、特約説明
生命保険最大手の日本生命保険は、保険金の不払い防止策として、約５万人の営業職員が全契約者約１０５０万人の家庭や職場などを個別に訪問する方針を固めた。保険金が支払われる範囲や請求方法、請求を忘れやすい特約などについて改めて説明する。一連の不払い問題で全契約者を直接訪問するのは、生損保で初めての取り組みだ。 訪問は８月から始め、来年夏ごろに終わらせる。不払いの多くは、契約内容が複雑で、特約部分の保険金を請求しなかったために起きていることから、営業職員が契約者と一緒に保険の内容を再確認する。 日本生命では、これまでの調査で１万５４５０件、約６０億円の保険金・給付金不払いが判明している。 （2007年7月9日 読売新聞）
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登録日：2007年 07月 10日 08:10:07
●組織を改革する術の数々
以下は拙著「だから、改革は成功する」（ランダムハウス講談社）の書評より。
ページ数的には薄い本であるが、マッキンゼーで長く色々な企業の改革を手伝ってきた著者による実践的な改革のエッセンスが凝縮されており、なかなか読み応えがある。(1)なぜ改革は成功しないのか、(2)あの改革はこうして成功した、(3)本物の改革はこうしてつくられる、(4)本物の改革屋はこうしてつくられる、(5)自分自身を改革する、という5章構造になっており、特に感銘を受けたのが(3)と(4)である。改革を成功させるためには、改革チームの構成をどうするかということ（エリート事務屋だけでなく、技術屋やバックオフィス的業務を担っている人などをバランスよく入れ、男女比や年齢構成も考える）ということが重要であり、さらに、組織全体とのコミュニケーション、特に守旧派とのコミュニケーションが大事だというが、たしかにそのとおりだと思う。著者が最後に述べている「改革の2/3程度は成功しないが、だからといって改革をやらないよりはやった方がよい。改革に携わることによって組織内の人間が成長し、組織が活性化する。」旨の言葉は印象的であった。
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登録日：2007年 06月 03日 07:36:56
- プロフィール
- 上山信一
- （男）
- http://www.pm-forum.org/ueyama/
- 慶應義塾大学総合政策学部教授、改革コンサルタント。専門は大企業・行政・NPO等の経営刷新。近年は地域再生も手がける。大学では「経営戦略」「公共政策」等を教える。旧運輸省、マッキンゼー共同経営者等を経て現職。大阪市生まれ。50歳。中央省庁・自治体の各種委員、企業顧問等を兼務。京大法、米プリンストン大修士。趣味は登山、鉄道、料理。メール：ueyama@pm-forum.org
- 最近のエントリー
- [05/17] ●大阪のエコミュゼ構想
- [05/15] ●いよいよ議会との対話へ
- [05/13] ●橋下改革、3ヶ月目の現場から
- [05/10] ●読売のインタビュー記事
- [05/10] ●行政とＮＰＯの協働（＠神奈川県）
- [05/05] ●オーケストラの公共性⑤
- [05/05] ●オーケストラの公共性④
- [05/05] ●オーケストラの公共性③
- [05/05] ●オーケストラの公共性②
- [05/04] ●大阪市議会、情報公開の遅れが歴然
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