2006年 06月
夕食手当てまで出ていたドコモ
【東京/日本 24日 AFP】NTTドコモは、緊急時用に大きな音で鳴るアラームを搭載した、子供向け第三世代携帯電話を発表した。子供の安全のためにGPSを搭載した同モデルは、子供がアラームを起動すると、あらかじめ登録した3つの電話番号に自動的にダイヤルし、子供の位置情報を記載したEメールを送信する機能を備える。写真は、24日、都内でNTTドコモが発表した、子供にも使いやすいGPS搭載第三世代携帯電話「FOMA SA 800i」。(c)AFP
秋のナンバーポータビリティー解禁とソフトバンクの本格入で、顧客囲い込み競争が激化してきた。子供市場を強化しはじめているのは、その象徴である。価格競争・サービス競争は今後も、加速しそうだ。
何より大きい成果は、公務員体質だったドコモが社内改革を迫られ、普通の会社になりつつあることだろう。
◇豪勢な夕食代まで出ていた！
NTTグループに共通であるが、福利厚生は、他業界に比べると、まだ充実している。
満28歳で受ける「ライフプラン研修」は、組合担当者が講師となって、ドコモで一生を送ることを前提に、お金の相談に乗ってくれるもの。「月々の給与がいくらだから、財テクはどうやったらいい、といったことを教わるものです」（若手社員）。社内の制度を活用した住宅ローンの組み方や、各種保険の入り方などについて、丁寧に教えてくれる。
独身寮も、10畳で月額負担１万円と、安い。また、自社の携帯電話は、完全に自由。2～3万円くらいの通話料はごく普通に使うという。「海外に架けたり、ダイヤルQ2などの多額の請求があると、総務から注意されるくらいです」（同）。
5年ほど前までは、夕食手当てまで出ていた。残業をする社員１人あたり1,000円で、課内で5人が残業すると5,000円になる。他の3人は自宅で食べるからいらない、となったら、残り2人が2,500円ずつの豪勢な出前を頼む、ということが日常的に行われていたというのだ。そのうえ、帰宅時のタクシー券も、担当者レベルで普通に使うことができたという。
さすがに今は厳しくなり、福利厚生は全体的に、削減されている。通信の自由化が一気に進み、かつての生ぬるさはなくなってきた。2006年度からは、NTT全体で、都市手当（東京で2万円）が廃止された。「どんどん、普通の会社になりつつある」（同）。
◇「NTT出身者は、いないほうがいい」
ドコモの社員は、２つの年齢層に分かれる。データ上、同社の平均年齢は35.4歳となっている。しかし、実際の35歳はほとんど存在していない。
ドコモは社員の年齢別人員構成に特徴がある。携帯電話業界自体の歴史が浅いため、ドコモ新卒採用の初年度に入社した社員が、今年で11年目にあたり、35歳くらいで、現場リーダー的な役割を担う「主査」だ。ドコモでは、まだ管理職になる年齢ではない。従って、管理職（課長、部長）といえば、ほぼ全員が、NTTからの移籍組で、それも、ほとんどが50代だ。
したがって、30代半ば～40代がほとんどいない中抜きの構造になっており、年代で社員が2極分化しているのだ。最近はNTTから新たに来ることは少ないが、若手に言わせれば、「旧NTTから来ている人は、いないほうがいい。自分で考えずに『支店長が言ったんだからやれ』みたいな人が多い。NTTには、上が絶対、という文化があるんでしょう」（営業）ということになる。
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登録日：2006年 06月 24日 13:51:38
日本のＷ杯敗退を“アシスト”した、電通とマスコミの商業主義
日本代表のジーコ監督は、ワールドカップ１次リーグ敗退が決定的となったクロアチア戦直後の共同インタビュー(19日)で、2試合連続の酷暑を強調、「テレビ局がそれを望んでいる以上、仕方がない」と熱く語った。だが、この部分を新聞は報じず、書いたのは夕刊紙(日刊ゲンダイ)くらいのものだった。
後述の沢木耕太郎の連載でも述べられているように、ジーコ監督はこれまで、どのような敗戦も受け入れ、外的要因のせいにすることはなかった。しかし、テレビを観た人はご存知のとおり、冒頭から、酷暑について、かなり強い調子で執拗に語っていた。
「テレビ局側の都合もあるのだろうが…」と、聞こえないくらいの早口で同時通訳していたのを、聞いた人も多いだろう。神保哲生が「その部分だけ訳しませんでした」とブログで書いているように、確かに、訳さなかったと言われても仕方がないくらいの、自粛した訳し方だった。
日本はテレビ局が新聞社の系列下に置かれており、一心同体だ。たとえば、クロアチア戦を放送したテレビ朝日の社長は、必ず朝日新聞社から天下ってくる。当然、サポーターの怒りを買いたくない新聞も、ジーコのこの部分のコメントは、綺麗に削除している。
各紙に配信している共同通信も、新聞社を顧客としているため、書けない。たとえば以下のとおりだ。（2006/06/19, 日本経済新聞夕刊）
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ジーコ監督は少し険しい表情で、クロアチア戦後の記者会見に臨んだ。２試合連続午後三時のキックオフに不満をもらしながらも、決定的な得点機を逃したことへの無念さを率直に口にした。
－－試合の感想は。
「引き分けてしまったが、負けたら終わりだった。暑さもあり、簡単なパスのミスなどボールコントロールが良くなかった。パスをつなぎながらも得点できず、その失敗の代償を払った格好だ。世界中が注目する中、午後三時開始で気温が３０度を超える試合を２試合も続けてこなした。これだけの暑さの中でやった選手たちは、ミスすることもある」
－－決定力が不満か。
「確かに問題がある。日本がチャンスをつくれなかったら心配するが、それはつくった。ただゴール前まではきちんとやっていながら、フィニッシュできない。チームは毎日この練習に取り組んできたのに、本番で平常心でできなかった。それが悲しい。これだから、サッカー界にストライカーと呼べる選手は一握りしかいないのだ」
－－ＰＫについては。
「クロアチアが決められなかったのではなく、われわれのＧＫ（川口）が素晴らしく、美しいセーブをした」
－－勝ち点１でブラジル戦を迎える。
「とても難しい試合になるだろう。相手は優勝候補。だが、サッカーではどんなことも起こり得る。もちろん勝つ気持ちで、顔をしっかりと上げて臨む」
（共同）
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中田への試合後の共同インタビュー冒頭も、やはり酷暑についてだった。中田は「相手も同じ条件だから、何も答えることはありません」と、リーダーの立場からも潔さを見せていたが、クロアチアは2試合連続午後3時スタートではないのだから、間違いなく、同じ条件ではなかった。
かくして、選手の精神論や根性論ばかりがマスコミで書きたてられる結果となり、相変わらず、本当の事実を報じない「お祭り騒ぎマスコミ」に終始している。
◇元締めはボロ儲けの電通
ジーコの怒りは、もっと掘り下げて報じられて然るべきであろう。それができないのは、もちろん、この放映権ビジネスを手がけているのが、ほかならぬ電通だからである。（電通という会社がどういう社員/体質/カルチャーであるかは、こちらで詳しく書いた）
現地取材中の沢木耕太郎が下記のように書いているが、2試合連続午後3時というのは、確率的には、まずありえないことで、商業主義によるものと考えるほかない。
「この大会において、2試合とも午後3時に戦うということがどれほど特異なことかは全試合のスケジュールを眺めてみればわかる。
参加32チーム中、午後3時に戦わざるを得なかったのは約半数の17チームしかない。しかも、それが2試合ともということになると、わずか3チームに激減するのである。トーゴとセルビア・モンテネグロと日本。
もしかしたら、それはテレビ局の意を受けた日本サッカー協会が「依頼」した結果なのかもしれない。なぜなら、ドイツの午後3時は日本の午後10時であり、この時間帯の試合だけが国民が揃って楽しむことのできる唯一の枠だったからだ。」（NIKKEI NETより）
マスコミでは「かもしれない」という表現が限界であり、「放映権の取得を行ったのは電通であり、午後10時の時間帯は高視聴率が欲しいテレビ局も望んだことである」とは、書けない。当然ながら、ゴールデンタイムに近いほうが、権利価格を高く設定できるから電通側のマージンは増えるし、夜中にやられては視聴率が下がるからテレビ局側も困る。
実際、放映権を独占販売した電通は、ボロ儲けした。放映権料を前回大会の2倍強に吊り上げることに成功したのだから。もちろん、この時点から「最低2試合はゴールデン前後で」くらいの暗黙の了解が、少なくとも裏で握れていなければ、ここまで高くはできなかったということは、容易に推測できる。
問題は国民側だが、日本代表の勝率を確実に下げてでも、自分が普段から起きている時間帯に試合を観たいだろうか？おそらく、多くの国民は、少しでも勝率を上げ、決勝トーナメントに進むほうを選ぶのではないだろうか。
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■サッカーＷ杯独大会、放映権料１４０億円、日韓の倍ＮＨＫ・民放、電通と合意
ＮＨＫと民放各社で構成するジャパンコンソーシアムは、サッカーの二〇〇六年ワールドカップ（Ｗ杯）ドイツ大会の放送権料について電通と合意した。電通は国際サッカー連盟（ＦＩＦＡ）から放送権の販売を受託し、交渉を担当している。放送権料は約百四十億円と、二〇〇二年の日韓主催大会（推定六十億円強）の二倍強に上昇した。（2004/04/02,日本経済新聞朝刊）
■電通、来期営業益最高に、７５０億円、サッカーＷ杯が寄与
電通の二〇〇七年三月期の連結営業利益は、今期予想比二九％増の七百五十億円前後となる見通しだ。〇一年三月期の七百二十五億円を上回り、過去最高を更新する。サッカーＷ杯ドイツ大会の高価格帯チケットを世界で独占販売することや放映権の販売が利益を大幅に押し上げる。テレビを中心にマスメディア向けの広告需要が回復してきたことも寄与する。
増益の最大要因は、六月にドイツで開催されるサッカーＷ杯。ホスピタリティープログラムと呼ばれる高額チケットの独占販売が営業利益を百億円程度押し上げる。テレビ放映権の販売や広告収入の上乗せなども合わせると、百五十億円程度の上乗せ効果が見込まれる。（2006/03/16, 日本経済新聞朝刊）
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登録日：2006年 06月 23日 06:26:09
本田技研工業 トヨタとも日産とも違うＲ＆Ｄ企業
【東京 6日 AFP】本田技研工業の人型ロボット、アシモ（Asimo）の新型モデルが5日、同社東京本社に数百人の見物客が待ち構えるなか、初お目見えとなった。時速6キロメートルで円を描くように走ることもできる。身長1.3メートル、体重54キログラムの新しいアシモは、周りの人の動きに合わせて行動することができるため、来客にお茶を出すというアシスタントの役割も果たせる。写真は、見物客の前で機能を披露するアシモ。(c)AFP/YOSHIKAZU TSUNO
アシモは、技術主導型企業としてのホンダを象徴するロボットだろう。アシモ自体はまだ商品化されていないし、直接的に収益に貢献する訳ではないからだ。
「技術を磨くのが本来の目的で、そのために資金が必要だから商品をつくっている、そういう感じです」。社員が、こう表現するように、ホンダは、「商品はオマケ」と言わんばかりの、技術主導の会社だ。「（技研工業という）名前の通り、技術屋が中心の会社だから、社長になる人も、研究所出身者以外には考えられない」。
福井氏の、「どんどん利益を追求していく会社じゃないんですよ、この会社は。それをうまく使って将来のために技術を仕込んでいくのが、本来のホンダです」（『日経ビジネス』2005年8月29日号）というコメントは、社員の証言を裏付けている。
◇トヨタでは技術を突き詰められない
2000-2001年の日本カー・オブ・ザ・イヤーを受賞した、ホンダの「ストリーム」。
「お客さんのなかには、『トヨタが作ったストリームが欲しかった』という人も、いるんです。トヨタは、製造部門の人がトップになる会社だから、品質とコストについては、どこよりもいい。ただ、政治力とマーケティングに偏りすぎていて、車としてはつまらない」（社員）。
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登録日：2006年 06月 10日 18:14:51
ＪＡＬと決別
昨日、石垣→那覇便で、JTAを利用しようとしたところ、なんとマイルはすぐに登録できないから、あとで郵便で送ってくれ、とカウンターで言われた。ＪＡＬカードで決済してやっているにもかかわらず、である。
本末転倒だ。そのような無駄な時間を使うくらいなら、マイルなど全くいらない。私が郵送作業をする人件費のほうが間違いなく高いのだ。
石垣空港は物理的にもJTAとANAの2つに分かれているが、明らかにJTAの施設はボロい。しかも、出発時間も遅れるというアナウンス。領収証もすぐにくれない。もともと、整備不良で墜落するリスクは、これまでの経緯から明らかにJALグループのほうが高い。
もうJALを使う理由がなくなったので、その場で払い戻しをしてANAのチケットを買ってマイレージカードも作った。ANAの場合、もちろんその場でマイル登録される。あとで郵送しろなど、客をバカにしている。オマエらでやれ、と言いたい。
払い戻しの手数料を420円とるといい出したので、「出発が遅れるのはあなたたちのミスによるものだ」と当然のように拒否。ダメな会社である。JALは、普通ならば潰れなければいけない会社なのだが、規制に守られてずっと生き残っているだけなのだ。
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登録日：2006年 06月 04日 05:25:07
日産自動車 ガチガチに管理するゴーン流で奪われる「仕事の楽しさ」
【東京 25日 AFP】国内第2位の自動車メーカーである日産自動車は25日、都内の本社で記者会見を開き、2006年3月期連結決算を発表した。純利益は前期比1.1％増の5181億円となり、6期連続で過去最高となった。不振の続く北米のライバル自動車メーカーからシェアを奪ったことが要因である。写真は、決算を発表するカルロス・ゴーン（Carlos Ghosn）社長。(c)AFP/Toru YAMANAKA
日産の2006年3月期決算は、6期連続の過去最高益だった。
戦略の方向が正しい場合、強力なリーダーのもと、トップダウンで目標を定め、それをブレークダウンして、ガチガチに社員を管理し達成に向かわせたほうが、業績は向上しやすい。
しかし、その犠牲になるのが、社員の仕事の楽しさである。
「三菱時代のほうが楽しかった」。三菱自動車は経営悪化で、多くの人材が同業他社に流れた。しかし、元三菱マンの間では、トヨタに転職した人も含め、仕事がつまらなくなった、という人が多いというのだ。「戻りたい」といっている人もいるのだという。
日産で特徴的なのは、目標達成に責任を負うチームが、目的別に、それぞれ組織されているところだ。
たとえば原価低減のための、調達先への指示や手配という仕事は、三菱では設計部門の仕事だが、日産では原価低減を専門とするチームがあり、その中に設計者が配置されるという。これは日産リバイバルプラン以来、「333活動」と呼ばれている。
「三菱では車両の重さを検討する際、各現場の設計者が目標を立てて決めていましたが、日産では、『質量』専門の部署があり、必達目標が立てられます」（同）。同様に、日産には、燃費向上の専門部署、備品コスト削減の専門部署などもあるという。
「権限が（三菱より）分散しており、（権限を持つ組織から）細部にわたって厳しく管理されるから、社員の自由度は低いです。コピー枚数もカウントして、部門ごとに削減目標を立てさせられます。ファイルも新しいものを買わず、古いものを使い続けたり…」（同）
◇業績と仕事の楽しさのトレードオフ
組織が巨大化すると、社員1人1人の役割は相対的に小さくなる。特に日産では、仕事上の役割と責任が細分化され、明確になる。目的別に組織が作られ、そのなかでも、さらに、「実行する人」と「管理する人」に、階層がしっかり分けられている。
こうなると、たしかに、個々人の仕事の目標は明確だ。「三菱でも目標はあったが、目標設定に信憑性がなく、単なる努力目標に過ぎなかった。日産ではまったく違う。“必達”目標ですから」（同）
だが、狭い範囲の役割と目標を与えられガチガチに管理されるよりも、幅広い仕事を、若い段階から、自分の裁量で手掛けられるほうが、やりがいは感じやすいし、仕事に面白みもある。
「三菱では、入社3年目には1人立ちしていた。１つの部品があったとすると、3年目のオマエしか、その部品を見る人はいない、という状態なのが三菱。3年目でも1人で海外出張し、現地の企業と調整し、決定事項をサプライヤーに展開していくプロジェクトを、実質的に任される。日産では、プロパーで入社6年目の社員が、まだ担当レベルの小さな仕事しかしていない」（同）。
松下の中村、シャープの町田、そして日産のゴーン。いずれも、トップダウンでガチガチに管理するリーダーがいる会社が業績を伸ばしている。しかし皮肉なことに、「仕事の楽しさ」と「企業の業績」は、反比例しがちなのが実態なので、社員は本当に幸せなのかは別問題である。ソニーは逆のタイプで業績は良くないが、社員は楽しそうだ。
◇ポテンヒット問題
各自の業務が細分化されて決められ、それぞれについて目標をコミットする。だが必ず、どこにも属さない問題が出てくるものだ。
「センターとレフトの間のポテンヒットみたいなのが出てきて、最終的には拾われますが、全体の効率は悪いと思う。一方、三菱では、組織が日産ほど大きくないので、１個人の担当範囲が広くて曖昧で、フィーリングでやっていたが、個人の能力に救われていた。個人の能力で比べれは、日産よりも高いと思う」（30代技術者）。
能力がストレッチされるのは、三菱型なのか、日産型なのか。パーソナリティーにもよるだろうが、特に作っているモノがデカいカーメーカーでは、ゴーン流でないと企業自体が生き残れず、そうなると働くどころではなくなってしまう。ただ、両者をバランス化した新しいモデルがあってもよい。
■日産自動車 コミットメントで現場はガッチガチhttp://www.mynewsjapan.com/kobetsu.jsp?sn=423
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登録日：2006年 06月 02日 15:24:35
- プロフィール
- 渡邉 正裕
- （男）
- 1972年05月26日
- MyNewsJapan
- (株)MyNewsJapan代表取締役、編集長、ジャーナリスト。慶應義塾大学総合政策学部にて政治学、政策過程論を専攻。卒業後、日本経済新聞社にて1,000本超の記事を日経各媒体に執筆。外資系コンサルティング会社を経て2004年、起業。2006年、有料会員1千人超となり、採算ベースに乗せる。著書に『これが働きたい会社だ』『企業ミシュラン』『これが本当のマスコミだ』。
＊URL：http://www.mynewsjapan.com/
＊連絡先：info@mynewsjapan.com
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